Imieniny: Cezarego, Zygfryda oraz Marii
Coaching

Coaching jako metoda szkolenia - strona 1 z 2

Coaching pochodzi od angielskiego wyrazu coach oznaczającego w tłumaczeniu na język polski trener. W literaturze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje wiele definicji coachingu. Warto jednak zwrócić uwagę, że metoda ta, jest uznawana za instrument 1) doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, 2) motywowania pracowników w procesie pracy, a także zachęcający do 3) budowania współpracy i partnerstwa w środowisku pracy. Coaching jest metodą szkolenia ujmowaną w skrócie "jeden na jednego". Chociaż możliwy jest do zastosowania w praktyce także tzw. coaching zespołowy, w przypadku którego jeden trener będzie przypadać na kilku uczniów. Trzeba jednak podkreślić, że zastosowanie coachingu zespołowego będzie możliwe przy odpowiednio dużym doświadczeniu trenera, który w tym przypadku musi pracować indywidualnie z każdym pracownikiem, ale także z zespołem.

            Coaching, jako rodzaj szkolenia na stanowisku pracy w ramach którego pracownik pod okiem trenera wielokrotnie powtarza czynności, a następnie otrzymuje od trenera ocenę wykonanej pracy, jest porównywany do profesjonalnego treningu sportowego, w ramach którego i trener i uczeń nastawieni są na osiągnięcie jak najlepszych rezultatów. Coaching może służyć także przekazywaniu specyficznej wiedzy podopiecznemu. Proces profesjonalnego treningu sportowego składa się z kilku etapów: trener obserwuje pracownika w działaniu, ocenia jego wyniki i uświadamia podopiecznemu słabe punkty, trener przekazuje podopiecznemu w ramach rozmów szczegółowy program poprawiania umiejętności, plan jest realizowany przy zastosowaniu różnych technik, w czasie ćwiczeń trener udziela podopiecznemu rad i wskazówek, trener ocenia postępy podopiecznego (Zob. H. Król, Proces szkolenia pracowników, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, (red.) H. Król, A. Ludwiczyński, Warszawa 2006, Parsole, Wray 2002, s. 49-53).

            Zazwyczaj trenerem zostaje osoba zajmująca stanowisko kierownicze w organizacji. Jednak relacja pomiędzy trenerem a podopiecznym nie może kształtować się jako władcza, ale powinna raczej układać się jako relacja koleżeńska. Trenerem może zostać osoba, która posiada odpowiednie doświadczenie i wiedzę i jest za taką uznawana przez pracowników danej organizacji. Natomiast pracownik poddawany szkoleniu metodą coachingu może być pracownikiem mało doświadczonym bądź pracownikiem nieco bardziej doświadczonym. Coaching stawia duże wymagania przed trenerem. Trener musi być otwarty na współpracę z podopiecznym, przeznaczać na nią dużo czasu, posiadać umiejętności dydaktyczne, a także autorytet wynikający z doświadczenia i kwalifikacji.

 

            Coaching jest także specyficzną postacią motywowania. Polega na stworzeniu sytuacji, w której pracownik sam określi właściwe zachowanie naprowadzany przez coacha poprzez stawianie odpowiednich pytań. Jest to forma wspomagania rozwoju pracownika, jego kompetencji, adresowana zarówno do kierowników, jak i podwładnych (zob. S. Borkowska, Motywacja i motywowanie, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, (red.) H. Król, A. Ludwiczyński, Warszawa 2006).

            Oprócz doskonalenia oraz motywowania zadaniem coachingu będzie także zbudowanie odpowiedniej atmosfery w organizacji. Trzeba pamiętać, że pomiędzy trenerem a podopiecznym powstaje szczególnego rodzaju relacja międzyludzka. Niewątpliwie taka relacja może korzystnie wpływać także na innych pracowników zatrudnionych w organizacji.

            Warto także zauważyć, że obok coachingu występuje także metoda szkolenia określana mianem mentoringu. Pomiędzy coachingiem a metoringiem zachodzą różnice, które specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi ujmują następująco: coaching dotyczy raczej czynności manualnych, mentor powinien być starszy od protegowanego 8-12 lat i nie musi być bezpośrednim przełożonym, w mentoringu nie są wskazane relacje mieszane ze względu na płeć, coaching jest ukierunkowany na szybkie uzyskanie wyników (zob. H. Król, Proces szkolenia pracowników [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, (red.) H. Król, A. Ludwiczyński, Warszawa 2006).

s.468).

            Coaching jest dosyć trudny do zastosowania w praktyce. Można wskazać zarówno na błędy popełniane przez organizację, coacha, jak i osobę uczącą się. Z badań wynika, że w przypadku coacha odnotowano: błędy diagnozy, definiowania potrzeb rozwojowych i formułowania programu coachingu przejawiające się w: pobieżnym analizowaniu sytuacji i potrzeb uczestnika, korzystaniu z niewielu źródeł informacji o coachowanym, ewentualnie wywiadu ze specjalistą działu HR z pominięciem rozmów z przełożonym, podwładnymi czy obserwacji w środowisku pracy, popełnianiu formalnych i merytorycznych błędów oceny potencjału coachowanego, formułowaniu nieadekwatnych programów działań, zbyt ambitnych lub w niewielkim stopniu angażujących i rozwijających umiejętności uczestnika, proponowaniu ogólnych programów coachingu, nieuwzględniających indywidualnych potrzeb uczestnika (w tym stosowaniu jednego schematu w zróżnicowanych przypadkach), realizowaniu zagadnień interesujących i dobrze znanych coachowi, w mniejszym stopniu przydatnych organizacji (Zob. A. Fornalczyk, Główne błędy i zagrożenia w coachingu, Współczesne Zarządzanie 201, nr 1, s. 83 i nast.).  

Centrum 50+ O nas O projekcie Newsletter
Statystyki
  • Goście on-line: 109
  • Dzisiejsze wizyty: 98
  • W tym miesiącu: 8240
  • W tym roku: 128551